se fue con Komplicidad

GESTIÓN, 28 de setiembre del 2018 

La caída de Lehman Brothers

“Había una cultura salvaje, con incentivos perversos y licencia para perseguir todo tipo de ambición sin ninguna consideración por el bienestar ajeno”.

Carlos Anderson

Publicado: 2018-10-02

"Here you eat what you kill”. Esta frase resume la cultura corporativa, casi cavernícola que prevalecía en Lehman Brothers en los noventa y comienzos del nuevo siglo que –llevada a su lógica conclusión– explica en gran parte las razones detrás de su estrepitosa caída. Una cultura salvaje, con incentivos perversos en medio de una industria caracterizada en esos años por la “autorregulación”, que en este contexto constituía más bien una licencia para perseguir todo tipo de ambición sin ninguna consideración por el bienestar ajeno.

Digo todo esto no por haberlo leído en algún sesudo ensayo periodístico o académico o en alguno de las decenas de libros escritos acerca de la crisis financiera internacional. Lo digo por experiencia propia, habiendo sido senior vice-president de Fusiones y Adquisiciones del banco Lehman Brothers entre 1998 y 2001, y habiendo –por ello– conocido bastante bien al monstruo por dentro. 

Antes, una confesión de  parte: soy un banquero accidental. Llegué al mundo de la banca de inversión procedente del periodismo especializado en economía y asuntos latinoamericanos. Es decir, no hice el recorrido tradicional de un banquero de inversión del primer mundo: primero analista, luego asociado y, después de varios años, vicepresidente. A Lehman Brothers llegué como parte del equipo de Fusiones y Adquisiciones (M&A) para América Latina que había sido contratado –como equipo– por una suma escandalosa, desde el analista más junior hasta el propio managing director. Era la época de las “ofertas que no se podían rechazar”. 

Y es que llegar a Lehman era llegar a un lugar donde todo era posible y donde todo olía a dinero, comenzando por el “one-million dollar program”, un esquema de incentivos que le aseguraba ingresos de un millón de dólares a los asociados a partir del momento en que fueran ascendidos a vicepresidentes. Momento clave, además, porque solo a partir de ese momento el banco les permitía vestirse con los ternos a rayas (“striped suits”) que antaño distinguían a los banqueros de inversión de la City y de Wall Street. 

La maquinaria que hacía  andar al banco era sencillamente abrumadora, comenzando con las reuniones de los lunes a las 7 a.m. durante las cuales cada uno de los jefes de la banca de inversión, mercados de capitales, industrias, M&A, el economista jefe, y hasta el propio Richard Fuld –CEO de Lehman desde 1994 hasta el momento mismo de la caída–, hacía una exposición de cinco minutos, mezcla de informe situacional y arenga institucional para producir más y ganar más y seguir aumentando el precio de las acciones de Lehman Brothers, factor fundamental del esquema de compensaciones. 

Y es que, en Lehman, se  ganaba muy bien, pero en acciones del banco, acciones que no podían ser monetizadas de inmediato sino que estaban sujetas a un “vesting period” de varios años, lo cual fidelizaba a los banqueros, y los “amarraba” al banco hasta que las acciones pudieran ser de libre disponibilidad. Justo antes de la caída, los empleados y banqueros de Lehman Brothers eran dueños de poco más del 30 por ciento de las acciones, esas mismas que en poco menos de seis meses pasaron de casi 70 dólares la acción a prácticamente cero, poniendo fin a 158 años de historia y, de paso, haciendo humo los sueños de opio de miles de accionistas del banco, entre ellos, los de este humilde servidor.


Escrito por


Publicado en

Economía Imperfecta

Otro sitio más de Lamula.pe